對整個企業(yè)而言，創(chuàng)新動力來自自身的定位、考核的指揮棒導(dǎo)向作用以及科技創(chuàng)新的投入產(chǎn)出。

國有企業(yè)首先是市場主體，相對于高校、科研院所，更考驗(yàn)創(chuàng)新的投入產(chǎn)出。

科技創(chuàng)新的產(chǎn)出決定了企業(yè)家對科技創(chuàng)新投入的價值判斷，而有清晰價值的科技創(chuàng)新活動才能堅(jiān)定企業(yè)持續(xù)投入的信心，從而形成良性循環(huán)。

現(xiàn)實(shí)中部分國有企業(yè)對科技創(chuàng)新的投入不足，深層次原因還是科技創(chuàng)新的投入產(chǎn)出不足以保證，為了投入而投入的“運(yùn)動式”創(chuàng)新在企業(yè)里很難長期持續(xù)，本輪國有企業(yè)改革深化提升行動中關(guān)于不斷提升國有企業(yè)科技創(chuàng)新投入產(chǎn)出效能的要求，也代表了期望國有企業(yè)鞏固科技創(chuàng)新投入信心的重要保障。

準(zhǔn)能集團(tuán)黑岱溝露天煤礦無人駕駛卡車

綜上，國有企業(yè)從整體考慮，必須在集團(tuán)甚至整個產(chǎn)業(yè)鏈中有清晰的科技創(chuàng)新定位，有與之匹配的考核機(jī)制，并且能夠維持一定的科技創(chuàng)新投入產(chǎn)出效能，才會持續(xù)具有科技創(chuàng)新動力。

再進(jìn)一步推演，國有企業(yè)要具備能夠縱向穿透和橫向拉通的創(chuàng)新規(guī)劃能力，縱向穿透保證了創(chuàng)新規(guī)劃能夠支撐產(chǎn)品、支撐業(yè)務(wù)，而非孤立的創(chuàng)新，橫向拉通保證了創(chuàng)新規(guī)劃不僅僅是科技管理部門的事情，而是能夠集結(jié)戰(zhàn)略、人力、財務(wù)等多個部門形成整體合力。

在保證國有企業(yè)整體層面創(chuàng)新動力的基礎(chǔ)上，調(diào)動基層人員的創(chuàng)新動力同樣至關(guān)重要。習(xí)近平總書記多次強(qiáng)調(diào)要強(qiáng)化企業(yè)科技創(chuàng)新主體地位，根本在于科技創(chuàng)新需求要源于經(jīng)濟(jì)社會需要也最終服務(wù)于經(jīng)濟(jì)社會需要。

一線人員直接接觸具體需求場景，往往能更敏銳洞察市場需求，如果能夠發(fā)揮“春江水暖鴨先知”的一線信息優(yōu)勢，將極大激發(fā)企業(yè)科技創(chuàng)新活力、提升科技創(chuàng)新成效。

從現(xiàn)實(shí)情況來看，激發(fā)基層人員個體層面創(chuàng)新動力需要三個基本保障：創(chuàng)新的事業(yè)平臺、成果的利益分享機(jī)制、創(chuàng)新型企業(yè)文化建設(shè)。

給予基層人員和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)主動分析市場需求、干事創(chuàng)業(yè)的機(jī)遇和給予薪酬激勵同樣重要，甚至在一定物質(zhì)保障前提下更加重要。

例如海爾的小CEO模式，充分起到了基層創(chuàng)新的動員作用，員工可以找到事業(yè)平臺、企業(yè)提供資源支持或應(yīng)用場景、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自我驅(qū)動，這種模式形成后在社會上影響廣泛，近年來很多國有企業(yè)也在研究和借鑒。

在傳統(tǒng)管理體制下，部分國有企業(yè)對科技人員的管理模式停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維之中。

但在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的新時期，企業(yè)科技創(chuàng)新必須強(qiáng)化市場導(dǎo)向，目標(biāo)是推動業(yè)務(wù)發(fā)展，形成科技成果只是其中的階段性目標(biāo)。

因此，國有企業(yè)需要研究推動科技成果有效轉(zhuǎn)化的體制機(jī)制，科研團(tuán)隊(duì)對科技成果如何產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用往往最有發(fā)言權(quán)，因此一定要調(diào)動基層科研團(tuán)隊(duì)推動科技成果轉(zhuǎn)化的動力，最重要的是建立利益分享機(jī)制。

近年來在高校、科研院所和國有企業(yè)先后開展的科技成果賦權(quán)改革試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)也將為廣大國有企業(yè)開拓思路，科技人員的創(chuàng)新成果首先是獲得科技成果的部分權(quán)益，進(jìn)而科研人員有更強(qiáng)的動力與企業(yè)一道推進(jìn)科技成果的轉(zhuǎn)化，從而實(shí)現(xiàn)集體利益和個人利益共贏的“雙向奔赴”。

硅谷的成功原因之一是在一個后發(fā)工業(yè)化地區(qū)有更好地鼓勵冒險、寬容失敗的區(qū)域文化和企業(yè)文化。

科技創(chuàng)新天然具有不確定性，而且很多沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的科技創(chuàng)新項(xiàng)目未必不能帶來新的技術(shù)或發(fā)展成新的產(chǎn)業(yè)。

在探索的環(huán)境下，失敗的經(jīng)驗(yàn)也有價值，至少證明了此路不通。因此，在國有企業(yè)科技創(chuàng)新管理實(shí)踐中需要識別“沒有達(dá)成預(yù)期目標(biāo)”的原因，一般來說，科研人員的探索失敗，指在科學(xué)研究和技術(shù)發(fā)展過程中，由于各種原因（如技術(shù)限制、理論不足、實(shí)驗(yàn)條件等）導(dǎo)致的創(chuàng)新嘗試未能成功，并不是主觀錯誤。

從世界科技發(fā)展史來看，給予科研人員成功的鼓勵和失敗的寬容是營造創(chuàng)新型企業(yè)文化的必由之路。

激發(fā)科技創(chuàng)新的動力也要考慮到可能的利益相關(guān)者，除了企業(yè)整體和具體執(zhí)行的科研團(tuán)隊(duì)以外，推動科技創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)所在部門和外部合作機(jī)構(gòu)也是兩種可能的組成部分。

部門層面，要支持改革、支持創(chuàng)新，尤其是支持科研團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造科技成果和推動科技成果的轉(zhuǎn)化，在這個過程中要保障部門在取得科技成果和實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化后的獲得感，對于創(chuàng)新失敗的寬容態(tài)度，同樣要對中層干部有所考慮。

企業(yè)外部層面，尤其是產(chǎn)學(xué)研合作單位，要調(diào)動全社會的力量，我們必須鼓勵國有企業(yè)和高水平高校、科研院所等充分合作。

實(shí)現(xiàn)原創(chuàng)性、引領(lǐng)性、顛覆性技術(shù)，往往離不開基礎(chǔ)理論的支持，國有企業(yè)可以和高校、科研院所形成深度嵌入式合作關(guān)系。

如果我們承認(rèn)科研成果主要源于人的智慧創(chuàng)造，優(yōu)先于物質(zhì)條件，那么對待外部合作單位，在科技成果所有權(quán)、形成的論文或著作等的署名權(quán)等方面，在不涉及國家安全、企業(yè)商業(yè)秘密外泄等風(fēng)險的情況下根據(jù)貢獻(xiàn)分享，而不是“一刀切”地通過付出科研經(jīng)費(fèi)換取企業(yè)的排他權(quán)利。